“Det der bliver alt for diffust – vi mister fokus.”
Direktørens stemme var fast. Vi sad overfor hinanden på hans kontor og diskuterede en ny strategi for medarbejderudvikling. Jeg havde lagt vægt på læring, motivation og involvering. Han ønskede klare mål og hurtige resultater.

Jeg kunne mærke, at uenigheden stak dybere end metodevalg. Den handlede om synet på mennesker. På potentiale og kontrol. Han var meget optaget af at kontrollere sine omgivelser, personalet, samarbejdspartnere, mig, alle.

I stedet for at argumentere hårdere, valgte jeg at spørge:
“Hvad er det vigtigste for dig i det her?”

Han talte om performance, ansvarlighed og at han kunne styre det.
Og jeg kunne genkende bekymringen bag: frygten for at miste retning.

Derfra kunne vi designe en ramme, der forbandt begge perspektiver:
Et udviklingsprogram, hvor læring og motivation blev koblet til tydelig progression og målbar effekt (og hvor han kunne kontrollere).

Konflikten blev ikke løst ved kompromis – men ved at vi blev i spændingen længe nok til at opdage noget tredje.

Konflikter som kreativt brændstof

Konflikter er ofte mere subtile end vi tror. De begynder ikke nødvendigvis med uenighed i ord – men som en indre spænding. En uro.

Johan Galtung beskriver, at konflikter består af tre elementer:

• Modsigelse (mål eller behov, der blokerer hinanden)
• Holdning (følelser og fortolkninger)
• Adfærd (det, vi siger eller gør)

Når vi mærker pres, utryghed eller tab af kontrol, reagerer vi ofte automatisk:

• Nogle tager styring
• Nogle trækker sig
• Nogle går til modangreb

Ingen af reaktionerne er forkerte – men de er sjældent skabende.

Konflikter bliver først værdifulde, når de undersøges, ikke kun håndteres.

Lederen som facilitator – ikke dommer

Ledere bliver ofte opfattet som dem, der skal afgøre, vurdere eller finde løsningen.

Men i konflikter er den vigtigste lederopgave en anden:

• At holde rummet
• At skabe tryghed til uenighed
• At fremme nysgerrighed frem for forsvar

Galtungs appelsinmetafor er enkel, men præcis:
To personer vil have samme appelsin.
Den ene skal bruge skrællen, den anden saften.
Kun i dialogen bliver det tydeligt.

Det handler ikke om kompromis.
Det handler om at skabe nye muligheder, som ingen af parterne kunne se alene.

Selvindsigt som ledelseskompetence

God konflikthåndtering starter ikke med samtaleteknik.
Den starter med lederens egen selvforståelse.

• Hvad aktiverer mig i konflikt?
• Hvornår bliver jeg styrende, undvigende eller kontant?
• Hvad forsøger jeg at beskytte?

Personprofiler kan understøtte ledere i at:

• Forstå egne stressreaktioner
• Læse gruppedynamikker
• Tilpasse adfærd uden at miste autenticitet

Den dygtige leder er ikke konfliktfri.
Hun er konfliktmoden.

Kultur, modspil og træning

Konflikter bliver først meningsfulde, når organisationen har:

• Rum for refleksion og feedback
• Fælles sprog for uenighed
• Normalisering af at tage konflikter tidligt

Det kræver træning. Forumspil, real-cases, ledersparring og fælles efterrefleksion giver erfaring, mod og tryghed til at blive i spændingen.

Ledelse er et relationsarbejde.
Konflikter er ikke afvigelser fra det arbejde.
De er omdrejningspunktet.

Ledelse i en kompleks tid

I organisationer, hvor mennesker tænker, handler og påvirker hinanden, er konflikter ikke tegn på fejl.

De er tegn på engagement.
På værdi.
På retning.

Konflikter er ubehagelige, ja.
Men de er også adgangspunkter til klarhed, innovation og reel, fælles fremdrift.

Den leder, der kan stå i uenigheden og holde relationen – skaber ikke bare resultater.
Hun/han skaber tillid.
Og tillid er fundamentet for al udvikling.