Randi Villebro:

I mange organisationer taler vi i disse år om tillid. Om psykologisk tryghed, selvledelse og stærke relationer. Tillid bliver ofte fremhævet som en værdi, vi ønsker mere af – mellem kolleger, i teams og mellem ledelse og medarbejdere.

Men der er et spørgsmål, vi sjældnere stiller, og som alligevel er afgørende. I Institut For Mere Tillid spørger vi: Hvordan skal medarbejdere kunne have tillid til sig selv, hvis de oplever, at organisationen ikke har tillid til dem?

Tillid bliver ofte forstået som noget relationelt – noget vi viser, udviser eller føler i mødet med andre, men i praksis opstår tillid, eller mistillid, først og fremmest i rammerne: i måden opgaver fordeles på, i hvem der prioriteres hvornår, i sammenhængen mellem ansvar og mandat, og i de signaler, der sendes, når beslutninger træffes. Når rammerne er uklare, bliver tilliden langsomt svækket – ofte uden at man lægger mærke til det. Ikke nødvendigvis tilliden til ledelsen, men tilliden til én selv.

Når manglende tillid bliver indre usikkerhed

I instituttets arbejde med undervisning af ledere, medarbejdere, teams og organisationer møder vi ofte kompetente og engagerede mennesker, som begynder at tvivle på sig selv. Ikke fordi de mangler faglighed, men fordi rammen omkring dem er utydelig. Tvivlen kommer sjældent til udtryk som kritik. Den lyder oftere som; ”måske er mit bidrag ikke så vigtigt her?” eller ”burde jeg bare levere og ikke stille spørgsmål?” Eller en helt tredje usikkerhed; ”måske forventes der noget andet af mig?” Her bliver manglende organisatorisk tillid omsat til indre usikkerhed. Og det er et dyrt sted for både mennesker og organisationer at stå.

Loyalitet uden mandat dræner tillid

Mange organisationer efterspørger loyalitet, fleksibilitet og engagement hos medarbejderne. Det er både forståeligt og nødvendigt. Problemet opstår, når denne loyalitet ikke modsvares af en tydelig prioritering af medarbejderne, hvis der ikke gives et reelt mandat, eller en usynlig bæredygtig kobling mellem indsats og vilkår.

Når mennesker investerer identitet og ansvar uden tilsvarende indflydelse, opstår et spænd, som sjældent italesættes, men som mærkes tydeligt hos både medarbejder og ledelse. Tillid kan ikke trives længe i en ramme, der forventer mere, end den kan bære.

Mere tillid kræver tydeligere ledelse

Mere tillid i organisationer kræver ikke nødvendigvis flere værdier på væggen eller flere dialogværktøjer. Det kræver tydelighed. Tydelighed om, hvem der har ansvar for hvad, hvem der prioriteres hvornår – og hvorfor, hvad der forventes, og hvad der ikke forventes samt hvor grænsen går mellem engagement og leverance. Paradoksalt nok er det netop tydelige rammer, der skaber plads til tillid, selvledelse og faglig stolthed.

Tillid til sig selv er en forudsætning for tillid til andre

Når medarbejdere ved, hvad de er ansvarlige for, hvad de ikke er ansvarlige for, og hvordan deres bidrag værdsættes, så vokser tilliden – både til sig selv og til organisationen OG til ledelsen.

Mennesker, der har tillid til sig selv, behøver ikke kæmpe for at blive set. De bidrager med ro, ansvar og overskud. Det er her, tillid bliver en reel organisatorisk styrke – ikke blot en ambition.